Warum uns Entscheidungen so schwerfallen, und wie du trotzdem sicher entscheidest
Manche Entscheidungen triffst du in Sekunden, andere schiebst du wochenlang vor dir her. Der Unterschied liegt selten in der Entscheidung selbst, sondern in dem, was ihr im Weg steht.
Was Entscheidungen wirklich erschwert
Der Organisationspsychologe Michael Beer unterschied schon 1980 zwischen zwei Arten von Erschwernissen, die dazu führen, dass Menschen nur einen Bruchteil ihrer eigentlichen Wahlmöglichkeiten wahrnehmen. Auf der objektiven Seite stehen die Vielfalt und die Unklarheit der Alternativen, die Undurchsichtigkeit der möglichen Folgen und schlicht der Mangel an klaren Zielen. Auf der subjektiven Seite wirken Angst vor Risiken, Selbstunsicherheit, die Abhängigkeit von Autoritäten und eine gewisse Urteilsschwäche.
Eine der Ursachen dafür, dass so viele Menschen gar nicht genau wissen, was sie wirklich wollen, kann in der Kindheit liegen. In einem strengen, autoritären Elternhaus mit restriktiven Erziehungsmethoden spielte die Frage, was das Kind will, oft nur eine untergeordnete Rolle, und so konnte Entscheidungsfindung erst gar nicht gelernt werden. Selbsterfahrung und Selbstfindung sind die eigentliche Grundlage für Veränderung. Viele Menschen begehen jedoch den Fehler, sich entweder zu sehr mit ihrer Vergangenheit oder zu sehr mit ihrer Zukunft zu beschäftigen, statt mit der Gegenwart, in der Entscheidungen tatsächlich stattfinden.
Viele Eigenschaften und Verhaltensweisen sind keine ererbten, unveränderbaren Persönlichkeitsmerkmale, sondern erworbenes Verhalten. Was du gelernt hast, kannst du auch wieder verlernen, und was du noch nicht gelernt hast, kannst du dir aneignen.
Der Entscheidungsprozess und das Gefühl danach
Wie sorgfältig du an eine Entscheidung herangehst, hängt stark von ihrer subjektiven Wichtigkeit ab. Je wichtiger dir das Ergebnis ist, desto mehr Zeit nimmst du dir, und desto schwieriger läuft die Entscheidungsfindung ab. Auch die Ähnlichkeit der Alternativen spielt eine Rolle. Die Wahl zwischen drei nahezu gleich attraktiven Urlaubsreisen fällt schwerer und dauert länger als die Wahl zwischen einem teuren, altmodischen und einem preisgünstigen, schicken Kleidungsstück.
Nach einer Entscheidung tritt häufig ein unangenehmes Gefühl auf, eine Art Dissonanz. Man analysiert die verworfenen Alternativen weiter, bedauert vielleicht die Entscheidung und wertet die abgelehnte Möglichkeit kurzfristig wieder auf. Das geschieht, weil jede Alternative sowohl positive als auch negative Seiten hat, und mit der Wahl einer Option gibst du automatisch die positiven Seiten der anderen auf. Wer sich an einem trüben Herbsttag für den Weihnachtsurlaub im Süden entscheidet, spürt genau diese Dissonanz beim ersten Schneefall.
Dieses Muster, die eigene Wahl im Nachhinein aufzuwerten und die verworfene Alternative abzuwerten, gilt seit Leon Festingers Arbeiten als klassischer Beleg für kognitive Dissonanz. Seit 2010 wird jedoch methodisch diskutiert, ob frühere Experimente diesen Effekt teilweise nur vorgetäuscht haben, weil bereits vorhandene, ungemessene Vorlieben die Ergebnisse verzerrten. Neuere Studien, die diesen Messfehler gezielt herausrechnen, finden den Effekt aber weiterhin, wenn auch schwächer als ursprünglich angenommen. Die Grundaussage bleibt also bestehen, nur die Größenordnung wurde nach unten korrigiert.
Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance; Chen, M. K. & Risen, J. L. (2010), How Choice Affects and Reflects Preferences. Journal of Personality and Social Psychology, 99(4).
Werte als innerer Kompass
Du hast mit einer Standortbestimmung deiner derzeitigen Lebenssituation bereits den ersten Schritt in einem Entwicklungsprozess getan, du hast festgestellt, was dich stört, und den Wunsch entwickelt, etwas zu verändern. Der nächste Schritt ist die Suche nach einem konkreten Ziel. Doch Entscheidungen stehen in engem Zusammenhang mit deinen Werten und Überzeugungen. Jeder Mensch besitzt ein einzigartiges Wertesystem, das wie eine innere Kraft die Energie bündelt. Wenn du über dein Wertesystem Bescheid weißt und genau weißt, was dir wirklich wichtig ist, fällt es dir wesentlich leichter, schnell und sicher zu entscheiden.
Eine aktuelle Führungskräftebefragung der Wertekommission zeigt, wie präsent Wertefragen im Alltag tatsächlich sind, rund ein Drittel der befragten Führungskräfte in Deutschland gab an, fast täglich mit ethisch oder moralisch herausfordernden Situationen konfrontiert zu sein, und viele erleben dadurch spürbaren Stress. Klarheit über die eigenen Werte wirkt hier nicht als Luxus, sondern als praktische Entlastung.
Wertekommission e. V. (2024), Führungskräftebefragung, in Zusammenarbeit mit der TUM School of Management.
Prioritäten setzen
Eine Erkenntnis in unserem Leben ist, dass man nicht alles haben kann. Um möglichst viel von dem zu verwirklichen, was du dir wünschst, brauchst du klare Prioritäten. Für Entscheidungen ist es wichtig, genau zu wissen, was du willst und warum du es willst. Ein amerikanischer Top-Manager bezeichnete das Gegenteil davon einmal als die Tyrannei des Hier und Heute, jenen Zustand, in dem man nur noch auf Ereignisse reagiert, statt selbstbestimmt zu handeln.
Nimm deine wichtigsten Werte und vergib innerhalb jedes Lebensbereichs Rangplätze. Rangplatz eins bekommt der Wert mit der höchsten Priorität, Rangplatz zwei der mit der zweithöchsten, und so weiter. Allein diese Übung zeigt dir oft überraschend deutlich, wohin du eigentlich tendierst.
Aus Wünschen werden Ziele
Jede Veränderung, im Beruf wie im Privatleben, beginnt mit der Festlegung von Zielen. Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand mit einer eindeutigen Beschreibung. Ziele zu setzen bedeutet, Wünsche als konkrete Absichten zu formulieren und das eigene Handeln auf ihre Erreichung auszurichten. Zugleich sind Ziele ein Maßstab, an dem du später deine eigene Leistung misst, deshalb lohnt es sich, von Anfang an klare und eindeutige Kriterien festzulegen, an denen du erkennst, wann ein Ziel erreicht ist.
Wenn andere mitentscheiden sollen
Nicht jede Entscheidung triffst du allein. Die Psychologen Victor Vroom und Philip Yetton entwickelten in den siebziger Jahren ein Modell, das genau dafür Orientierung gibt, wie viel Mitsprache andere bei einer Entscheidung bekommen sollten. Sie unterscheiden fünf Entscheidungsstile, von der autoritären Entscheidung, bei der du das Problem allein löst, über beratende Formen, bei denen du einzelne oder die ganze Gruppe befragst, bis zur echten Gruppenentscheidung, bei der du nur noch moderierst und jede gemeinsam gefundene Lösung akzeptierst.
Ist die Qualität der Entscheidung wichtig? Habe ich genug Information? Ist das Problem klar strukturiert? Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch andere wichtig? Würden sie eine Entscheidung akzeptieren, die ich allein treffe? Teilen sie die Ziele der Organisation? Und wie wahrscheinlich ist ein Konflikt? Wer diese sieben Fragen der Reihe nach mit ja oder nein beantwortet, gelangt Schritt für Schritt zu dem Entscheidungsstil, der für die jeweilige Situation die größte Erfolgswahrscheinlichkeit verspricht.
Frage nach Frage beantworten → Ja-Ast oder Nein-Ast folgen → Knotenpunkt für Knotenpunkt weiter → am Ende steht der Stil mit der höchsten Erfolgsaussicht
Für Entscheidungen gibt es keine Rezepte, die die Richtigkeit garantieren, nur Impulse, die dir beim Abwägen helfen.
Das Modell wurde 1988 von Arthur Jago zum heute gebräuchlichen Vroom-Yetton-Jago-Modell erweitert und gilt in der Führungsforschung nach wie vor als einflussreich. Überprüfungen bestätigten die meisten seiner Regeln, nur eine einzelne Regel zum Umgang mit Konflikten in der Gruppe ließ sich empirisch nicht durchgängig belegen. Wer das Modell nutzt, tut also gut daran, es als Kompass zu verstehen, nicht als starre Vorschrift.
Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973), Leadership and Decision Making; Vroom, V. H. & Jago, A. G. (1988), The New Leadership.
Dieses Modell erscheint auf den ersten Blick kompliziert, eignet sich aber als zuverlässiges Instrument bei der Entscheidungsfindung. Es lässt sich nicht nur bei Entscheidungen im Beruf anwenden, sondern genauso bei Entscheidungen innerhalb der Familie oder im Team.
Entscheidungen fallen leichter, sobald du deine Werte kennst, deine Prioritäten ordnest und deine Ziele konkret formulierst. Das unangenehme Gefühl danach gehört dazu und verschwindet meist von selbst.
Und nicht jede Entscheidung musst du allein tragen. Manchmal ist die klügste Entscheidung, andere gezielt daran zu beteiligen.
Welche deiner Werte stehen gerade ganz oben, und welche Entscheidung wartet schon zu lange auf dich?
Wissenschaftlicher Hintergrund
- Beer, M. (1980): Beschreibt objektive und subjektive Faktoren, die Entscheidungsprozesse erschweren, darunter die Vielfalt der Alternativen und die Angst vor Risiken.
- Festinger, L. (1957): A Theory of Cognitive Dissonance. Grundlagenwerk zur Dissonanz nach Entscheidungen, insbesondere zur Aufwertung der gewählten und Abwertung der verworfenen Alternative.
- Chen, M. K. & Risen, J. L. (2010): How Choice Affects and Reflects Preferences: Revisiting the Free-Choice Paradigm. Journal of Personality and Social Psychology, 99(4). Methodische Kritik am klassischen Dissonanz-Experiment, gefolgt von korrigierten Studien, die den Effekt in abgeschwächter Form bestätigen.
- Wertekommission e. V. (2024): Führungskräftebefragung zur Häufigkeit von Wertekonflikten im beruflichen Alltag, durchgeführt mit der TUM School of Management.
- Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973): Leadership and Decision Making. Grundlagenwerk zum normativen Entscheidungsmodell mit fünf Entscheidungsstilen und sieben Diagnosefragen.
- Vroom, V. H. & Jago, A. G. (1988): The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Erweiterung des ursprünglichen Modells zum bis heute verwendeten Vroom-Yetton-Jago-Modell.