Was unterscheidet lösungsorientiertes Denken von einem Denken mit Scheuklappen?
Entscheidungen entstehen nie vollkommen losgelöst von Erfahrungen und Empfindungen. Wir alle bewerten Situationen durch das, was wir kennen, erlebt haben oder gerade fühlen. Das ist menschlich. Problematisch wird es dort, wo persönliche Impulse beginnen, die sachliche Bewertung zu ersetzen.
- Lösungsorientiertes Denken bleibt nicht bei der ersten Reaktion stehen, sondern fragt nach Ursachen, Auswirkungen und Ressourcen.
- Impulsiv getroffene und ebenso impulsiv wieder verworfene Entscheidungen erzeugen keine Flexibilität, sondern Unberechenbarkeit.
- Der Unterschied zwischen guter Führung und reiner Impulsivität liegt in der Nachvollziehbarkeit einer Entscheidung.
Zum Aufklappen: Tippe auf die Kacheln.
1Warum bleibt lösungsorientiertes Denken nicht bei der ersten Reaktion stehen?
Wer über viele Jahre Führungskräfte und Geschäftsführer/innen begleitet, erlebt, wie unterschiedlich Menschen mit komplexen Situationen umgehen. Strategisches und lösungsorientiertes Denken bleibt nicht bei der ersten Reaktion stehen. Es fragt: Was liegt hinter dem Problem? Welche Auswirkungen hat eine Entscheidung? Welche Ressourcen sind vorhanden? Und welche Möglichkeiten entstehen dort, wo zunächst nur ein Hindernis gesehen wird?
Mit der Zeit entwickelst du dafür einen Blick. Du erkennst Muster, siehst Potenziale früher und weißt, dass die naheliegendste Antwort nicht zwangsläufig die beste sein muss. Manchmal entsteht eine Lösung erst dann, wenn du über deinen eigenen ersten Impuls hinausdenkst.
Denken mit Scheuklappen
Lösungsorientiertes Denken
2Warum wird aus Flexibilität schnell Unberechenbarkeit?
Schwierig wird es, wenn Entscheidungen impulsiv getroffen oder ebenso impulsiv wieder verändert werden. Was heute gilt, kann morgen keine Bedeutung mehr haben, nicht weil neue Fakten vorliegen oder sich Rahmenbedingungen verändert haben, sondern weil Angst, Unsicherheit, persönliche Befindlichkeiten oder eine momentane Reaktion eine neue Entscheidung ausgelöst haben.
Für die Menschen, die damit arbeiten müssen, entsteht dadurch keine Flexibilität, sondern Unberechenbarkeit. Und Unberechenbarkeit verändert Verhalten.
Mitarbeitende beginnen, sich abzusichern. Entscheidungen werden vorsichtiger getroffen, Verantwortung wird weitergereicht und Ideen vielleicht gar nicht mehr ausgesprochen. Nicht, weil sie fachlich falsch wären, sondern weil zunächst überlegt wird, welche persönliche Reaktion sie hervorrufen könnten.
Irgendwann beschäftigt sich eine Organisation nicht mehr mit der Frage, wie ein Problem am besten gelöst werden kann, sondern damit, welche Entscheidung gerade Bestand haben könnte. Genau dort geht Potenzial verloren.
3Woran erkennst du den Unterschied zwischen guter Führung und Impulsivität?
Gute Führung bedeutet nicht, Entscheidungen um jeden Preis aufrechtzuerhalten. Entscheidungen müssen verändert werden können. Neue Erkenntnisse brauchen neue Bewertungen. Der Unterschied liegt in der Nachvollziehbarkeit.
Was hat sich verändert? Welche neue Information liegt vor? Welche Konsequenzen wurden betrachtet? Dient die neue Entscheidung dem Ziel, oder reagiert sie vor allem auf ein persönliches Empfinden?
Auch Intuition und Bauchgefühl haben ihren Platz. Sie können wichtige Hinweise geben. Aber ein Impuls sollte zunächst eine Frage auslösen und nicht automatisch die Antwort bestimmen.
Ein Impuls sollte NICHT automatisch die Antwort bestimmen. Er sollte zunächst eine Frage auslösen.
Bevor du eine Entscheidung änderst, frag dich: Was braucht die Situation tatsächlich, unabhängig davon, was sie gerade in dir auslöst? Diese eine Frage schafft den Abstand, der eine reflektierte Entscheidung von einer impulsiven unterscheidet.
Lösungsorientiertes Denken bleibt nicht bei der ersten Reaktion stehen. Es fragt nach Ursachen, Auswirkungen und Ressourcen, bevor es urteilt. Impulsivität dagegen ersetzt die sachliche Bewertung durch das, was gerade Angst, Unsicherheit oder Befindlichkeit auslöst, und macht aus Flexibilität Unberechenbarkeit.
Gute Führung heißt nicht, niemals die Meinung zu ändern. Sie heißt, jede Veränderung nachvollziehbar zu machen, damit Menschen wissen, woran sie sind.
Vielleicht beginnt strategische Entscheidungsfähigkeit genau dort: bei der Frage, was die Situation braucht, unabhängig davon, was sie gerade in dir auslöst.
Wissenschaftlicher Hintergrund
- Kahneman, D. (2011): Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux. Beschreibt den Unterschied zwischen schnellem, intuitivem Denken (System 1) und langsamem, reflektiertem Denken (System 2) und erklärt, warum impulsive Entscheidungen oft auf Verfügbarkeit und Emotion statt auf sachlicher Abwägung beruhen.
- Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 bis 383. Zeigt, dass unvorhersehbares Führungsverhalten die psychologische Sicherheit in Teams untergräbt und Mitarbeitende dazu bringt, Ideen und Bedenken zurückzuhalten.
- Tversky, A. und Kahneman, D. (1974): Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124 bis 1131. Grundlegende Arbeit dazu, wie Urteile unter Unsicherheit systematisch von Heuristiken und emotionalen Zuständen statt von vollständiger Informationsverarbeitung geprägt werden.
- Klein, G. (1998): Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge: MIT Press. Untersucht, wie erfahrene Entscheiderinnen und Entscheider Intuition und Mustererkennung nutzen, ohne dabei die reflektierte Prüfung einer Situation zu ersetzen.
- George, B. (2003): Authentic Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Beschreibt, wie Nachvollziehbarkeit und ein klarer innerer Kompass das Vertrauen prägen, das Mitarbeitende einer Führungsperson entgegenbringen, gerade in Phasen von Veränderung.